Mas outro lugar-comum é dizer que não é tão simples assim.
Organizações são organismos complexos, com muitas camadas, interdependências e variabilidade. Há problemas por todos os lados e a vontade é de mexer em tudo de uma vez. Por isso – e para mostrar serviço –, normalmente, os gestores pulam de pequeno problema a pequeno problema. Parece bom, mas os resultados nem sempre são significativos para o todo.
Como se induz uma organização à melhoria contínua de maneira consistente, sem que caia nesse comportamento?
A teoria das restrições é uma resposta precisamente a essa pergunta.
Neste artigo, baseados na leitura das obras de Eliyahu Goldratt, vamos traçar o caminho da melhoria contínua a partir da teoria das restrições.
O que é a teoria das restrições?
Teoria das restrições é uma metodologia de melhoria contínua que visa a identificação e aproveitamento dos gargalos de um processo para gerenciar um sistema de maneira global, a partir de suas interdependências e correlações.
A razão disso é que todo sistema gerenciável tem os limites de sua capacidade de desempenho determinados por um número muito pequeno de restrições.
As premissas básicas da teoria das restrições são:
- Todo sistema tem ao menos uma restrição
- Um sistema não pode ser mais forte que sua restrição (o elo mais fraco de uma corrente determina a força da corrente inteira),
- Fortalecer não restrições (elos mais fortes) não gera benefícios significativos ao sistema, ao contrário, pode até prejudicar ainda mais o sistema.
A teoria das restrições e seu criador: Eliyahu Goldratt
O cerne da teoria das restrições foi conceituado no best-seller A meta, por Eliyahu Goldratt. Seu principal efeito foi a modificação do foco gerencial da otimização isolada de processos para uma abordagem integrada.
A obra é uma novela que conta, por meio de uma história que poderia ser real, o processo paulatino de descoberta dos pressupostos, aplicação deles no chão de fábrica e transformação de uma indústria com base nos pressupostos da metodologia.
Mas o TOC não fica apenas nessa obra, nem na indústria. Há uma vasta bibliografia, desdobrando os conceitos centrais da teoria das restrições para outras áreas, com títulos como:
- A escolha: sobre os princípios em que os gestores devem se basear para se construir um negócio sustentável.
- Não é sorte: aplicação da teoria das restrições às áreas de vendas, marketing, estratégia em várias indústrias.
- Corrente crítica: aplicação da teoria das restrições à gestão de projetos.
- A meta na prática: livro de exercício sobre TOC
- Necessária, sim, mas não suficiente: aplicação da TOC às empresas de software.
- Não é óbvio?: aplicação da TOC ao varejo.
- …
5 estágios do foco da teoria das restrições
Visto seu centro e desdobramento teóricos, podemos ir a fundo na metodologia em si.
A teoria das restrições, diferente de outras abordagens, é desenvolida no bojo de uma situação ficcional. Goldratt, em seu livro central, usa a estrutura do diálogo para teorizar. Logo, para entender como a teoria é produzida, só com a leitura.
Aqui, encontram os 5 estágios do foco, uma abordagem metodológica para aplicar a teoria das restrições:
1. Identificar as restrições de um sistema
Restrição de um sistema, segundo Goldratt, é tudo que o limita de alcançar sua maior performance em relação a seus objetivos.
Por que a identificação das restrições é tão importante? Porque, como vimos acima, a performance do sistema como um todo é ditada por suas restrições. As restrições nunca são coisas miúdas, nem muitas, ao contrário. São poucas, mas sempre ao menos uma.
Um gemba walk pode ajudar a descobri-las. Observe grande volume de trabalho em andamento (WIP) ou inventário acumulado em área de produção, métricas como cycle time, performance de equipamentos.
Determine as restrições que impactam todo o sistema, isto é, sua meta ou resultado.
2. Definir como explorar as restrições
Explore as restrições com os recursos de que dispõe, maximizando sua capacidade. O foco aqui é nas chamadas wick wins, pequenas mudanças que podem ampliar o desempenho do gargalo.
Exemplos de ações podem ser:
- Ter um pequeno inventário à disposição, de modo que o gargalo não fique parado em espera devido a flutuações de produção de outros processos
- Incluir uma inspeção de controle de qualidade antes do gargalo, para que apenas materiais aprovados passem por ele
- Fazer rotinas de manutenção fora do período de produção
- Distribuir o trabalho realizado em um gargalo, se possível, a não gargalos.
3. Subordinar tudo à sua decisão acima
Você vai moldar todo o sistema à suas decisões anteriores, com o fito de harmonizá-lo.
Dimensione as não restrições de acordo com os novos limites de capacidade das restrições.
Não otimize não restrições mais do que a restrição comporta, pois do contrário você terá um excedente. Mais produtividade em um não gargalo, neste caso, será pior.
Os limites da otimização sempre serão ditados pelas restrições, mesmo que isso signifique diminuição do desempenho de não restrições. A pergunta “o que não precisa ser feito” se torna ainda fundamental para a organização.
O objetivo é chegar a um fluxo sincrônico e estável, em que gargalos não se sobressaiam.
4. Elevar a capacidade das restrições do sistema
Com o sistema estabilizado, mais mudanças podem ser feitas no seu gargalos, a fim de quebrá-lo.
Aqui, a tomada de decisão será diferente da do passo 2, envolvendo eventualmente a contratação de mais recursos e investimentos.
À medida que você eleva a capacidade de produção das restrições do sistema, elas vão deixando de limitá-lo. Logo, o resultado dessas mudanças deve ser um aumento de performance do sistema.
5. Voltar ao primeiro passo, caso uma restrição apareça
Uma frase de Goldratt é: não deixe a inércia se tornar uma restrição.
No livro A meta, a fábrica em que o experimento com a teoria acontece está com inúmeros pedidos atrasados, à beira de ser fechada, com um prazo de 3 meses para auferir melhores resultados.
Mas não são situações-limite que devem engatilhar a teoria das restrições. A melhoria contínua é seu verdadeiro motor, segundo Goldratt.
Identificar oportunidade de melhoria contínua levará você novamente ao primeiro passo.
3 passos do processo de pensamento da teoria da restrições
Uma vez conhecidos os 5 estágios do foco da TOC, você tem os estágios, mas não as respostas para cada um deles. Essas são únicas para cada organização. Obtê-las envolve pensamento, muitas horas de pensamento.
O livro A meta ilustra bem o processo – e a paciência cheia de incertezas que o reveste –, acontecendo no gerente de fábrica que protagoniza a narrativa e sua equipe.
Não por acaso, a TOC tem um processo de pensamento (thinking process) embutido.
Goldratt também formula a teoria das restrições em termos desses 3 passos, que, segundo ele, são equivalentes aos 5 passos acima expressos em uma terminologia do processo de melhoria:
1. O que mudar?
Determinação do problema central.
2. Mudar para quê?
Construção de soluções práticas e simples.
3. Como realizar a mudança?
Seleção das pessoas apropriadas para elaborar tais soluções.
Quem deve aplicar a teoria das restrições?
Quem é o dono do projeto de aplicação da teoria das restrições em uma organização?
No livro A meta, ela é aplicada claramente a partir da direção para baixo. Figuram à frente da mudança o gerente da unidade – posição mais elevada dentro da planta e protagonista do livro -, junto com as gerencias de fábrica, financeiro, logística e TI.
A escolha de Goldratt não é por acaso, pelo caráter holístico da teoria das restrições. A tomada de decisão supraprocesso só pode ser tomada por gerencias gerais.
Resultados obtidos com a teoria das restrições
- Redução do cycle time
- Entregas dentro do prazo
- Redução de inventário
- Aumento dos lucros.
Teoria das restrições: um exercício de melhoria contínua
Apesar de relativamente recente, o TOC é um paradigma gerencial intuitivo e de rápida apreensão. Isso não o torna uma ferramenta de aplicabilidade simples nas organizações.
Agora que tem os conceitos básicos, continue seus estudos indo direto à fonte e conhecendo as obras de Goldratt.
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