O hoshin kanri surgiu no Japão, na década de 1960. Sua difusão pelo mundo começou a acontecer a partir da década de 1900, com o livro Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM, de Yoji Akao (1991), primeiro sobre o tema.
A metodologia foca em uma comunicação que leve a estratégia do lugar onde ela é feita ao lugar onde ela é executada. Para isso, ajuda a conectar as ações dos times com a visão da alta direção.
Neste artigo, você encontra em detalhes como a metodologia proporciona esse resultado.
Significado de hoshin kanri
A tradução do termo “hoshin kanri” é complexa e, quando literal, não revela de maneira imediata o seu significado. Mas, depois de compreendê-la, se visualiza a conexão com planejamento estratégico:
- “Ho”: método e caminho
- “Shin”: agulha de compasso
- “Kanri”: controle, comportamento, mudança e gestão.
Unindo todas as partes, seria a mão que controla a agulha do compasso para que ela siga seu caminho.
Em linguagem gerencial é a gestão que mantém as ações de uma empresa em direção à sua visão. Disso, já se nota a relação com planejamento estratégico. Vamos formulá-la melhor abaixo.
Na definição de Vinardi, hoshin kanri é uma forma de determinar e implantar objetivos estratégicos por meio de ações concretas e relevantes em todos os níveis organizacionais e equipes de uma empresa.
Trata-se da definição do QUE e da sua respectiva tradução em COMO.
A origem do hoshin kanri
O hoshin kanri nasceu no Japão, com base na recepção e adaptação da gestão por objetivos de Peter Drucker, na década de 1960.
O primeiro lugar onde começou a ser seriamente implantado foi na Bridgestone, no escopo de seu Programa de Qualidade Total, selando a conexão entre ambos.
Já na década de 1970, começou a ser implantado amplamente no Japão, em particular dentro da Toyota, onde passou a ser integrado ao TPS – Toyota Production System e, então, difundido pelo mundo.
Boas práticas em hoshin kanri
Algumas práticas são basilares à metodologia e não podem ser perdidas de vistas em sua aplicação:
- Foco em poucos objetivos e ações prioritários para o desenvolvimento da empresa
- Alinhamento e coordenação de objetivos e respectivas ações de todos os níveis a essas prioridades (cascateamento dos objetivos estratégicos em ações estratégicas)
- Participação dos times desde o começo
- Revisões regulares
- Solução de problemas que surgem na implantação.
5 passos para usar hoshin kanri no planejamento estratégico
De acordo com Vinardi, ao menos 2 ciclos anuais são necessários para implementar o hoshin kanri adequadamente e também para se adaptar à metodologia.
Não que ela seja complicada. Quando vista isoladamente na teoria ela é bem simples, mas na prática envolve toda a organização, exigindo capacidade para mobilização e determinação para a execução. Justamente por isso, a aplicação deve continuar a evoluir ano a ano.
Vejamos o passo a passo de construção de um hoshin kanri detalhado:
1. Definição da missão e visão
Seu ponto de partida para fazer um hoshin kanri será a missão (razão de existir) e visão da empresa (o que ela quer ser). Se elas ainda não foram definidas, a empresa deve fazê-lo. Veja aqui como escrever sua visão, missão e valores.
É a missão e a visão – que são mais estáveis – que serão convertidas pela direção em 2 a 5 objetivos estratégicos de performance situados temporalmente dentro de um ciclo definido pela organização (um, dois ou até mais anos).
Esses objetivos devem ser escolhidos considerando o contexto interno e externo.
2. Análise do feedback da experiência
Se em outras metodologias, como a de gestão por objetivos de Peter Drucker, os objetivos estratégicos são desdobrados nas ações, em uma perspectiva top-down, neste passo jaz uma diferença fundamental do hoshin kanri.
Com base nos objetivos estratégicos desenhados pela direção, é feito o feedback da experiência. Trata-se da compreensão da distância entre o estado atual e a visão almejada, por meio da análise da performance passada e atual, bem como do que pode contribuir ou não para o sucesso ou falha no alcance desses objetivos.
Esse é um processo de aprendizado que deve ser realizado essencialmente bottom-up, com todos os times. Isso porque são as equipes que conhecem suas dificuldades e limites, facilidades e capacidades de realizar os objetivos estratégicos, considerando sua carga de trabalho.
Essa também é uma maneira de começar a engajar as equipes, para que sugiram planos de ação a serem perseguidos.
O relatório do feedback da experiência pode ser realizado por meio de um relatório A3.
3. Nemawashi: compartilhamento de propostas e consenso
O relatório do feedback da experiência apoiará a criação das propostas de planos de ação estratégicos para os objetivos estratégicos.
Cada proposta setorial será levada para a alta direção, que validará, questionará e orquestrará as várias propostas (isso que significa “nemawashi”, ou seja, preparar o solo para o plantio) até chegar a um consenso.
4. Definição dos planos de ação
Após levantar e analisar as propostas de ação, chega a fase de definição de uma espécie de masterplan, ou seja, dos planos de ação estratégicos. Aqui novamente a direção é top-down.
Esse é um documento formal descrevendo de maneira geral os objetivos estratégicos e como eles serão alcançados por meio de respectivas ações estratégicas.
Após essa publicação inicial, pode haver mais um período de trocas entre líderes com vistas a garantir contrapropostas.
É possível organizar a informação em uma matriz X ou em tabelas. A masterplan será o guia de toda a organização durante aquele ciclo.
5. Execução e correção
A execução das ações estratégicas requer disciplina e rigor. Por isso deve ser monitorada mensalmente, em cada time envolvido.
Problemas não concebidos inicialmente vão surgir, por vezes exigindo ações corretivas e gestão de mudanças.
Nem por isso a organização deve descuidar do processo. Cada insucesso no uso da metodologia deverá ser tomado como forma de aprendizado pela gestão.
Em um ciclo anual, o planejamento do novo ciclo começa em outubro, indo até novembro. O ideal é que ele siga o planejamento orçamentário, para ser adequado à perspectiva financeira da empresa. Em dezembro, portanto, os planos de ação estratégicos para o ciclo seguinte já devem estar definidos e prontos para execução.
Planos de ação de longo prazo também devem estar concebidos nesses ciclos curtos.
Exemplo de hoshin kanri
Exemplo 1
- Objetivo estratégico: tornar-se líder do mercado X, com 40% de market share dentro de 3 anos.
- Ação estratégica: Adquirir a tecnologia A por meio da aquisição da empresa B, que já atende o mercado X.
Exemplo 2
- Objetivo estratégico: tornar-se líder de mercado em cosméticos orgânicos em performance operacional em 2 anos.
- Ação estratégica 1: Aumentar entregas no prazo de 95% para 99%
- Ação estratégica 1.2: Reduzir em 50% o inventário de trabalho em andamento batendo os patamares internacionais de performance.
- Ação estratégica 1.2: Aumentar entregas no prazo para fornecedores alocados em outras regiões de 75% para 95% implementando um CD local.
- Ação estratégica 2: Reduzir em 50% o volume de matéria-prima armazenado na planta.
- Ação estratégica 2.1: Reduzir inventários de matéria-prima locados em fornecedores em 75%.
- Ação estratégica 2.2: Aumentar a segurança dos estoques de matéria- prima em 20%.
Hoshin kanri: aprofunde seu planejamento estratégico
O hoshin kanri é considerado por muitos CEOs e membros da alta direção de empresas mundo afora a principal ferramenta de trabalho.
De fato, em relação a outras abordagens estratégicas, como SWOT e MBO do Peter Drucker, ele demanda um compromisso da alta direção com os demais times da organização – levando a um forte alinhamento top-down e bottom-up.
Esse forte alinhamento entre planejamento e ação é visto como a grande virtude do hoshin kanri, que o destaca como uma das ferramentas mais bem-sucedidas para apoiar o planejamento estratégico da organização junto com outras.
Aprofunde seu conhecimento a partir desta leitura inicial e leve essa ideia para sua organização.
]]>
