Mas a realidade não é essa. Boa parte das empresas não se ajusta na medida em que gostaria e até que deveria. E não porque seus líderes e colaboradores sejam ruins, mas porque sua estrutura não tem capacidade de se ajustar e de evoluir na medida e velocidade necessárias para trabalhar de um jeito diferente diante de um cenário com clientes e competidores também distintos.
Isso toca o conceito de reengenharia, que se erige como uma solução para cenários como esse.
A reengenharia de processos foi formalizada por Michael Hammer e James Champy no livro Reengineering the Corporation. Formalizada porque, segundo os autores, ela já vinha sendo realizada – ainda que até então de maneira não formal – por organizações que conseguiram se manter relevantes ao longo do tempo.
O que os autores fazem é, com base na sua própria experiência e na de outras empresas, estabelecer as bases desse processo. E nosso resumo sobre o conceito, a execução, as boas práticas e os benefícios da reengenharia você encontra aqui.
O que é reengenharia?
Reengenharia, como diz Michael Hammer, é começar de novo. Você não vai aproveitar o que já existe ou fazer um kaizen, mantendo as estruturas básicas intactas. Você está mais perto de um kaikaku.
Reengenharia “é abandonar procedimentos estabelecidos há muito tempo e lançar um olhar novo para o trabalho requerido para criar um produto ou serviço que entregue valor para o cliente”.
O exercício da reengenharia começa com o seguinte questionamento: se eu tivesse que recriar a empresa do zero, dados o conhecimento e as tecnologias atuais, como ela seria?
Como os próprios criadores afirmam, essa é uma definição ainda muito informal de reengenharia. Formalmente, eles a definem assim:
Reengenharia é repensar processos de negócio de maneira fundamental para redesenhá-los radicalmente a fim de alcançar melhorias relevantes em indicadores de performances críticos como custos, qualidade, serviços e velocidade.
Quatro termos são essenciais nessa definição, ressaltados pelos próprios autores:
- Fundamental: a reengenharia pretende chegar ao âmago, às perguntas que forcem a organização a olhar para o modo como faz as coisas e, acima de tudo, para os acordos tácitos assumidos para manter o status quo.
- Radical: quando a empresa se propõe a uma reengenharia, ela vai à sua raiz.
- Relevantes: uma reengenharia não pode ser uma melhoria. Seus ganhos, para justificarem, precisam ser substanciais.
- Processos: é neles que está a maior parte das dificuldades, pois muitos profissionais não agem orientados a processos, e sim apenas a tarefas. Hammer e Champy dão atenção especial a essa palavra-chave da reengenharia.
Como fazer uma reengenharia?
Michael Hammer e James Champy, com base em observações e consultorias, desenvolveram um processo para executar uma reengenharia. Segundo eles, não se trata de uma fórmula, mas de ferramentas.
Quais são elas? E como elas se moldam em um processo de reengenharia?
1. Escolha o processo que vai passar por reengenharia
Passo crucial, uma vez que uma empresa não pode fazer vários esforços de reengenharia simultaneamente.
Essa tomada de decisão precisa partir de alguns pontos para ser tomada:
- Processos identificados e mapeados
- Processos disfuncionais
- Processos fundamentais
- Processos suscetíveis a redesenho.
2. Compreenda o processo
Mesmo que você tenha o processo desenhado e documentado (e essa é uma base de conhecimento fundamental), você precisa analisá-lo novamente. Na prática, isso significa seguir seu fluxo.
Essa análise não precisa ser extremamente detalhada. O objetivo é entender o que os clientes esperam do processo, os requisitos reais envolvidos.
3. Redesenhe
O processo de redesenho não tem uma fórmula, pois é um trabalho essencialmente criativo e único. Cada organização vai achar sua forma de executá-lo, usando os princípios da reengenharia.
Vamos a eles:
Características de processos que passam por reengenharia
Os autores da reengenharia afirmam que há várias formas de responder a essa pergunta, mas há pontos em comum que tipificam o processos que passaram por essa transformação.
- Combinar várias demandas em uma só
A ideia de linha de produção está muito arraigada. Na reengenharia, é muito comum que tarefas distintas sejam integradas e unidas em uma só.
- Colocar a tomada de decisão nas mãos dos colaboradores
Em reengenharia, é comum eliminar processos verticalizados, colocando tomadas de decisão que subiam para uma posição superior nas mãos dos colaboradores responsáveis.
- Manter o fluxo natural do trabalho
Em reengenharia, os passos de um processo devem ser executados de maneira em sua ordem natural, que nem sempre é uma sequência linear.
Por exemplo, duas tarefas podem ser executadas simultaneamente.
- Ter várias versões do mesmo processo
Parece o fim da padronização, mas não é. A reengenharia recomenda que o processo tenha uma espécie de triagem inicial das entradas, qualificando-as como casos normais, de média dificuldade e de alta complexidade, que por sua vez vão disparar diferentes comportamentos.
- Trabalhar onde faz sentido
Há muito trabalho envolvido na integração de trabalhos que são realizados descentralizadamente na organização. Na reengenharia de processo, você pensa onde é natural a realização daquela tarefa e a aloca lá.
- Checar e controlar tanto quanto necessário
Esse ponto tem a ver com a qualidade. Na reengenharia, há todo um cuidado no estabelecimento de pontos de inspeção de controle. O objetivo é ter controles suficientes – nem de mais nem de menos – para a geração de valor.
- Evitar a inconsistência de dados
Toda vez que um processo precisa parar, ele está gerando custo. Evitar essas paradas por meio de informação consistente é objetivo de todo projeto de reengenharia de processos.
- Gestores do processo
Para o caso do processo redesenhado permanecer com certa dispersão, o gestor será responsável pela integração desse todo, agindo como um intermediário entre o processo e o beneficiado por ele.
- Combinar centralização e descentralização
Processos que passam por reengenharia têm a virtude de determinar com precisão o melhor da descentralização com o melhor da centralização.
Por exemplo, com um software, você tem um processo centralizado, mesmo que a operação aconteça na prática de maneira descentralizada.
4. Implante
Como Hammer e Champy dizem, essa pode ser a parte menos divertida do processo.
Após o redesenho do processo, você tem o imenso desafio de convencer as pessoas a abraçar a mudança. Não se trata apenas de uma conversa, mas de um processo educacional e comunicacional que pode ser determinante para o sucesso da reengenharia.
5. Monitore
Por fim, um trabalho de reengenharia não se encerra na implantação. Embora por motivos didáticos tenhamos trazido esse como o último ponto, como o PDCA, essa é uma etapa iterativa, que deve acontecer junto com a implantação para já motivar ajustes necessários.
Lembre que uma reengenharia que leva a resultados medíocres não é de fato uma reengenharia.
Boas práticas em reengenharia
Os criadores da reengenharia alertam que muitas empresas que começam na reengenharia não têm sucesso com ela. Segundo eles, o problema é elas pararem justamente quando deveriam ir além, impedindo mudanças significantes.
Orientação a processos
Mire o processo inteiro, de ponta a ponta, não uma atividade.
Um processo não é uma unidade organizacional ou área, mas atividades. Uma forma de reconhecê-los é expressão seu começo e fim, por exemplo:
- Pesquisa e desenvolvimento de produto: do conceito ao protótipo validado
- Marketing: do público ao lead
- Vendas: do lead à venda
- Processamento de pedidos: da ordem de compra ao pagamento.
Ambição
Você vai trabalhar com reengenharia quando pequenas melhorias não forem suficientes. Pequenas mudanças não são um redesenho radical do processo. Mexa nas estruturas.
Grandes resultados requerem uma grande ambição. Esse mesmo sentimento, levará a equipe a não desistir tão facilmente.
Quebrar as regras
Pressupostos aplicados no desenho e na organização dos processos vigentes precisam ser quebrados em uma reengenharia.
Embora seja essencial considerar a cultura e os valores da empresa, eles não podem se erigir contra um impeditivo da mudança radical.
Uso criativo da tecnologia da informação
A tecnologia deve ser um agente acelerador da reengenharia.
Quem envolver num projeto de reengenharia?
De acordo com Hammer e Champy, algumas funções emergem naturalmente para iniciar ou executar uma reengenharia. Vejamos quais são:
- Líderes
- Gerentes de processos
- Time de reengenharia
- Direção.
Projetos de reengenharia jamais serão executados por um desses papéis isoladamente, embora possam partir de algum deles. Por exemplo, um gerente de processo ou de área pode levar a ideia para os líderes superiores aprovarem. O time ficará responsável pela operacionalização do projeto com a equipe alvo.
Benefícios da reengenharia
Sendo uma mudança fundamental e radical nos processos, um processo de reengenharia tem várias implicações para o trabalho em si, mas também para a estrutura organizacional e suas pessoas.
Vejamos citar algumas delas:
- Times organizados por processos, não apenas áreas
- Trabalho multidimensional, não por tarefas
- Empoderamento dos colaboradores
- Desenvolvimento profissional focado em educação
- Foco em indicadores de performance
- Gestão centrada em orientação, não em supervisão
- Horizontalização da hierarquia.
Redesenhe processos por completo
Os prerrequisitos para o sucesso de uma organização são maiores e mais difíceis de atender, principalmente para organizações com estruturas tradicionais.
A reengenharia é uma ferramenta é todo gestor deve dominar, para lançar mão apropriadamente e sempre que necessário para grandes impactos.
Os autores alertam, porém, que a essa não é uma ferramenta milagrosa. Ela não oferecerá respostas rápidas, simples e indolores para a organização. Pelo contrário, ela colocará a organização em contato com suas estruturas mais arraigadas e, consequentemente, difíceis de mexer.
Use de maneira complementar a suas demais ferramentas de gestão e sucesso.
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