Se você olhar apenas para os indicadores financeiros de uma empresa, você vai ter uma boa noção sobre sua performance? Boa parte dos gestores de organizações modernas diria um sonoro “não”. É preciso complementar indicadores financeiros com indicadores operacionais. E desde que o conceito de balanced scorecard ou, simplesmente, BSC foi criado, eles têm uma outra ferramenta gerencial para usar.
Esse sim seria um modelo capaz de abarcar a complexidade do gerenciamento das organizações modernas, sem no entanto inchá-lo e torná-lo inadministrável.
O balanced scorecard representa uma mudança fundamental no que se entendia por monitoramento de performance. Até então (e estamos falando do início da década de 1900), a maioria dos sistemas de monitoramento de performance era desenhada pelo financeiro, logo, pela perspectiva financeira.
Mas que novos indicadores são esses que vêm à tona no BSC? Como eles se equilibram? Veja neste artigo.
O que é BSC?
O BSC é uma ferramenta de gestão definida pelos seus criadores, Kaplan e Norton, como “um conjunto de medidas que oferece à alta direção uma rápida mas compreensiva visão de seu negócio”.
O BSC é a tradução de uma estratégia na linguagem de indicadores específicos e mensuráveis em vários campos. O BSC mantém o indicador financeiro como crítico, mas traz para a cena um conjunto de indicadores mais gerais e integrados, ligados aos clientes, processos internos, inovação etc.
A abordagem se pretende mais consistente com os objetivos das empresas modernas, que buscam, além de um sistema de controle financeiro, um sistema de aprendizado, de informação e de comunicação da trajetória e performance.
BSC vs. conjunto de indicadores
Muitas empresas que acompanham indicadores financeiros e não financeiros conjuntamente não podem dizer, no entanto, que têm um BSC.
Isso, porque o balanced scorecard é mais que uma coleção de indicadores críticos ou fatores de sucesso. Os indicadores que compõem um BSC devem estar conectados a uma série de objetivos causalmente.
Na prática, isso significa que no BSC os objetivos são desdobrados em várias perspectivas pelas quais podem ser validados e gerenciados. Eles traduzem os mecanismos pelos quais esses objetivos serão alcançados.
Por exemplo, se um dos objetivos da empresa é aumentar a fidelização dos clientes para maximizar a lucratividade, que indicadores darão mostras que a empresa está alcançado esse resultado?
Rapidez no atendimento? Entregas dentro do prazo? Produto sem defeitos? Menor índice de devolução? Maior índice de satisfação com o atendimento?
Se esses indicadores forem gerenciados, você deverá observar impactos positivos em recompra, upsell e cross sell – os lagging indicators que mostram a fidelização de maneira quantitativa.
Por que ter um balanced scorecard?
No começo do artigo seminal sobre BSC, o The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance, Robert Kaplan e David Norton atestam: “os gestores querem a apresentação equilibrada de medidas tanto financeiras quanto opereracionais”.
Essa é a conclusão que nasce da inadequação do aspecto financeiro como medida única e prioritária da trajetória e da performance de uma missão e de uma estratégia.
Primeiro que, sozinho, ele não explica os motivos do sucesso de uma organização (o lucro pode vir da prática de altos preços, por exemplo). Segundo porque, sozinho, ele não mostra em que direção a empresa precisa ir (se a única referência é a financeira, quando os lucros caem você tem dificuldades de visualizar os gaps). Por fim, ele inclusive pode levar a gestão a más decisões (por que uma empresa que está computando seus maiores lucros vai investir em melhoria?).
O caso clássico é o da Xerox – uma marca reconhecidamente forte e entre as mais lucrativas de 1955 a 1975. Porém, seus resultados se calcavam na falta de opção de copiadoras e em produtos que exigiam muita manutenção (negócio detido pela empresa também). Quando novos entrantes e novas opções de copiadoras apareceram, a Xerox quase faliu, recuperando sua competitividade sobre o pilar da qualidade.
Casos como esse levaram diretores e gestores ao reconhecimento de que as empresas precisam olhar para mais indicadores para mensurar globalmente sua performance. Mas que medidas então demonstram a performance global?
Durante um ano de pesquisa com 12 empresas, Kaplan e Norton chegaram a essa resposta.
Os indicadores do BSC: as 4 perspectivas
Com o balanced scorecard, os gestores passam a olhar a performance da organização não apenas por uma, mas sim por quatro perspectivas:
- Dos clientes
- Interna
- Da inovação e aprendizado
- Financeira.
Veja os principais atributos de cada perspectiva.
Perspectiva de Cliente
Toda empresa que deseja crescimento sustentado deve estar atenta à percepção de seus clientes. A partir do momento que ela tem clientes mais satisfeitos e fiéis ao seu produto e serviço, é mais provável que os objetivos financeiros sejam alcançados no médio e longo prazo.
Como analisar a perspectiva dos clientes em indicadores que realmente importam?
Algumas ideias:
- Tempo: entrega dentro do prazo etc.
- Qualidade: defeitos, devoluções etc.
- Performance: lançamento de novos produtos, tempo de resposta a chamados etc.
- Serviço: satisfação do cliente (NPS, por exemplo), número de reclamações, renovações etc.
- Custos: percepção sobre preço do produto, preço do frete…
Levantando dados como esses, você pode pensar em como aumentar a satisfação ou a fidelização dos clientes, por exemplo.
Perspectiva interna no negócio
Aqui você deve considerar indicadores internos que afetem a satisfação dos clientes:
- Produtividade: lead time, custo por unidade, volume de produção no período, paradas de operação, desperdício de materiais etc.
- Qualidade: defeito em matérias-primas, erros operacionais, não conformidades, etc.
- Precisão: acuracidade da previsão de produção e entrega etc.
- Segurança: número de acidentes e incidentes, treinamentos, etc.
- Clima organizacional: satisfação dos colaboradores, turnover, reclamações etc.
Você pode se questionar os motivos de olhar para os processos internos dentro do BSC.
É simples: sem processos bem definidos, dificilmente sua empresa dará largos passos para alcançar os outros objetivos de negócio.
Perspectiva da inovação e do aprendizado
Se a perspectiva do cliente e interna são fundamentais para gerenciar a performance atual, a perspectiva da inovação e do aprendizado é aquela que busca novos resultados no longo prazo.
Isso vai envolver indicadores como:
- Treinamentos
- Iniciativas e projetos de inovação e P&D
- Lançamentos de novos produtos
- Projetos de melhoria contínua.
Perspectiva financeira
A perspectiva financeira monitora resultados que atendam às necessidades e expectativas dos acionistas e investidores, como:
- Sobrevivência: fluxo de caixa, ticket médio
- Crescimento: valor em vendas na base, valor em vendas para novos clientes, maket share
- Lucratividade: ROI, Ebitida.
Mapa estratégico BSC: como criar
O mapa estratégico no BSC é a representação gráfica do caminho que a sua empresa precisa percorrer para alcançar os objetivos estratégicos dentro das quatro perspectivas, conectadas entre si.
Ele é um modelo holístico da estratégia, mas ao mesmo tempo específico, comunicando os resultados e os drivers de performance que vão produzi-los.
Construir um BSC não é tão simples. Como fazê-lo partindo da estratégia?
1. Identifique as relações de causa e efeito
São as relações se-então (se fizer tal, então tal).
Por exemplo: você quer aumentar o número de vendas de um produto. Se você treinar os vendedores sobre o produto, então eles vão saber mais sobre o produto. Se eles sabem mais sobre o produto, eles poderão ser mais capazes de vendê-lo. Logo vão gerar mais vendas.
Busca correlações como essas para todos os seus objetivos.
2. Identifique os resultados e drivers de performance
Aqui são os indicadores, tanto lag quando lead indicators, que vão medir a correção das suas hipóteses anteriores.
Por exemplo, no caso do treinamento, você deve observar mudanças nas vendas do produto após os vendedores receberem treinamento. Logo, um lag indicator seria Valor em vendas.
Já um lead indicator seria a tendência de vendas dos seus produtos nos segmentos em que compete, entre outros.
3. Conecte-os ao aspecto financeiro
Quaisquer que sejam seus objetivos – como qualidade –, você deve conectá-los ao pilar financeiro, por mais que se justifiquem por si mesmos.
Isso é muito difícil, por isso muitas empresas falham nesse passo. Mas é fundamental trabalhar nisso com tanto rigor quanto possível.
É muito comum, por exemplo, que os resultados de um SGQ, por exemplo, não sejam mensurados pela sua influência na performance financeira do negócio. O resultado inevitável é uma subavaliação do sistema, que afeta os investimentos futuros no setor.
Balanced scorecard: traduza seu planejamento em um sistema de monitoramento
Empresas que buscam um balanced scorecard querem traduzir sua estratégia em um sistema de monitoramento para executá-la, comunicá-la e aprimorá-la com mais segurança, precisão e facilidade.
Essa visibilidade facilita também o alinhamento de esforços de investimentos, iniciativas e pessoal nas direções que vão conduzir a empresa aos resultados que almeja.
Evidentemente, o BSC é uma ferramenta de gestão que por si só não garante resultados, mas certamente vai aplainar demais o caminho.
