A qualidade através das pessoas

Muitas empresas empregam pessoas erradas e uma das razões é o fato de buscarem apenas o que chamamos de características hard, técnicas, de uma pessoa e não seus aspectos soft, humanos. Os aspectos hard estão relacionados ao nível de escolaridade, à experiência e às aptidões. É comum perguntarmos às pessoas, antes de empregá-las: “Quanto tempo você trabalhou na empresa tal?”, “Que diplomas você tem?”, “Em que universidade estudou?”, “Você conhece tal software, ou tais e tais técnicas?” Mas não lembramos de perguntar se é uma pessoa preguiçosa ou se está aberta a mudanças.
O custo de empregar a pessoa errada é muito alto. E, frequentemente, elas não são erradas porque não tiveram educação adequada ou não dominam determinadas técnicas. Elas não possuem as qualidades humanas necessárias. Podem até ter muita experiência, mas não possuem a chamada inteligência emocional, boas características soft.
Podemos questionar as pessoas em relação aos fatores específicos do employeeship, o ingrediente necessário para ser um bom funcionário.

É até fácil aprimorar características técnicas, ensinar novas tecnologias e novos métodos. Mas não é fácil mudar as atitudes básicas de alguém em relação à vida.

Os fatores do employeeship sobre os quais deveríamos nos concentrar incluem, primeiro, o comprometimento – até que ponto as pessoas geralmente estão dispostas a se envolver; segundo, responsabilidade – ninguém estará assumindo a responsabilidade quando puser a culpa em outras pessoas nas ocasiões em que não tiver sucesso; terceiro, fidelidade. Depois vem iniciativa, produtividade pessoal, relacionamentos pessoais, qualidade pessoal e, por fim, as aptidões profissionais ou competência profissional.
É até fácil aprimorar características técnicas, ensinar novas tecnologias e novos métodos. Mas não é fácil mudar as atitudes básicas de alguém em relação à vida, a não ser que a pessoa passe por uma experiência emocional intensa.
É preciso tocar o coração das pessoas para que elas mudem. Se alguém tem um emprego de baixo status, ou com salário ruim, ou um tipo de trabalho rotineiro e desinteressante, e com o qual a própria gerência não está preocupada, podemos dizer que será muito difícil motivar essa pessoa. Mesmo que ela tenha medo de ser demitida algum dia, isso não será suficiente para motivá-la a fazer um bom trabalho. Mas por que não mudar essa atitude?
O que precisamos saber é o que faz de alguém um vencedor ou um perdedor. A resposta é uma só: a auto-estima, a sensação de estar bem consigo mesmo. E qual o fator que determinará minha auto-estima? O tipo de “reforço” que eu receber.“Reforço” (stroke, em inglês) é uma expressão usada em psicologia e significa qualquer tipo de atenção recebida. Se alguém disser “gosto de você”, esse é um reforço positivo. Se disser “isso está errado”, é um reforço negativo. Ou, ainda, se ninguém dá atenção a você, estaremos no que chamamos de “reforço zero” – e essa é a pior situação possível. A auto-estima é a consequência do “saldo dos reforços e reconhecimentos”, mais ou menos como uma conta bancária que criamos em nosso cérebro.
Podemos receber reforços positivos de várias formas, como, por exemplo, com um um aumento de salário. Mas, quando nossas necessidades básicas são atendidas – alimentação, roupas, assistência médica e segurança –, passamos a nos preocupar mais com a realização pessoal e, consequentemente, a desejar mais intensamente que nossa vida tenha um significado e um objetivo.
Queremos nos sentir importantes e, se o trabalho que estivermos realizando for reconhecido, pelo menos por algumas pessoas, saberemos que ele é significativo.
Pessoas que recebem poucos“reforços” começam a descobrir maneiras estranhas de consegui-los, principalmente por meio de símbolos de status, como uma casa maior ou um automóvel novo. É importante poder apresentar “provas” de que você está bem. Se compreenderem isso, os gerentes poderão criar um ambiente de trabalho em que as pessoas recebam atenção, evitando a situação de “reforço zero”, que existe em muitas empresas. Os funcionários fazem um bom trabalho e não há nenhuma repercussão; fazem um mau trabalho e o silêncio é total. Em geral, não se dá muita atenção ao trabalho realizado pelas pessoas.
Uma empresa não terá sucesso sem que seus funcionários tenham sucesso pessoal. No futebol, por exemplo, quando a seleção brasileira joga e ganha, cada jogador sente-se como se fosse ele o vencedor. Portanto, precisamos definir nossas visões de sucesso de tal forma que haja uma relação direta entre o sucesso da companhia, o sucesso de cada equipe e o sucesso de cada pessoa. Muitas vezes, temos em mente apenas o sucesso dos acionistas.
Pense nisso!

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¹Claus Möller é fundador e presidente da TMI (Time Manager International), a mais importante empresa europeia de treinamento empresarial, com filiais em 40 países, que dá assessoria a empresas como American Express, Audi, General Motors e SAS, entre outras.Também é autor de vários livros,entre os quais se destacam bestsellers internacionais como O Lado Humano da Qualidade, Employeeship – Como Maximizar o Desempenho Pessoal e Organizacional.
Fonte: HSM Management